“国企改革改什么？”这个问题，听着简单，其实里面门道深着呢。我接触国企改革也有些年头了，看过不少成功的案例，也踩过不少坑。很多人一说改，就想着“人员优化”、“甩包袱”，或者搞个“混合所有制”就算完事。但我觉得，这远远不够，甚至有时候抓错了重点。真正的改革，是触及到骨子里的东西，是让国企真正焕发活力，而不是换汤不换药。

核心在于“人”与“机制”，而非表面的“股权”

我发现，很多时候，大家把目光过多地聚焦在“股权”上。好像只要引入了民资，成立了合资公司，改革就到位了。理论上，股权多元化能带来更市场化的治理，但如果里面的“人”没跟上，或者“机制”还是老一套，那效果真的有限。我见过一些企业，股权结构挺漂亮，但内部决策流程依旧冗长，激励机制还是“大锅饭”那一套，结果呢？人还是那些人，做事的方式还是那样，企业活力依旧不强。

说到“人”，就得说用人。国企里，论资排辈、关系户这些问题，大家心照不宣。改革不能仅仅是裁撤冗余，更重要的是建立一个真正能者上、庸者下的评价和晋升体系。我记得有一次，我们帮一家央企下属的子公司做股权激励方案，里面有个重要的环节就是要理清岗位价值和人才激励。我们发现，很多关键岗位上的人，虽然资历老，但实际能力和创新意识跟不上，反而是一些年轻的、有闯劲的员工，在基层默默耕耘，却因为缺乏“论资排辈”的资本，晋升通道狭窄。这种状况，光靠股权改，是没用的。

“机制”更是核心。国企的许多管理机制，是计划经济时期遗留下来的。比如，审批流程过多，部门之间互相掣肘，效率低下。再比如，成本核算不精细，很多成本是被“平均”掉了，没有真正落实到具体责任人身上。要改，就得从这些看得见的、摸得着的管理制度入手。我亲身经历过，在一家老牌国企，一个简单的项目立项，要经过十几道审批，光文件往来就能耗掉几个月。这种低效的机制，才是扼杀企业生命力的罪魁祸首。

市场化是方向，但“路径”需因企而异

当然，提到国企改革，市场化是绕不开的词。但什么叫“市场化”？不是盲目模仿民营企业，而是要找到最适合自身特点的市场化路径。我之前接触过一家区域性的老国企，体量不算特别大，但历史包袱也不轻。他们尝试过引入外部战略投资，结果发现，因为企业文化差异和管理理念不合，整合起来非常困难，最后不了了之。

后来，他们调整了策略，不再强求大规模的股权变动，而是从内部的“经营机制”入手。比如，对下属的几个二级公司，进行“放权赋权”，让他们自主经营、自负盈亏，并且根据市场表现，给予更高的利润分成和更灵活的用人机制。同时，内部也推行了更精细化的成本管理和绩效考核，让每个部门、每个人都能看到自己的产出和贡献。这种“小步快跑”式的改革，虽然没有惊天动地的股权变动，但实际效果却不错，企业效益有了明显的提升。

所以，不能简单地说“国企改革改什么”，这个问题必须加上“针对哪个国企”。不同行业、不同规模、不同历史背景的国企，需要不同的改革方案。硬套一个模式，往往会水土不服。

股权“混”是手段，股权“活”才是目的

“混合所有制”这个提法，这几年非常热门。从字面上看，好像是把股权“混合”一下就OK了。但在我看来，股权“混”只是一个手段，目的是为了让股权“活”起来，让企业在市场中更有竞争力。如果股权“混”了，但里面的决策依然是“少数服从多数”的僵化模式，或者为了平衡各方利益而导致决策缓慢，那就失去了混合的意义。

真正成功的混合所有制，应该是能够实现股权的“有效制衡”和“协同增效”。我见过一些民营企业和国企合资的项目，一开始双方都在磨合，但随着时间的推移，大家找到了共同的利益增长点，并且在关键决策上能够形成有效的合力。比如，民营企业在市场响应速度和创新能力上有优势，国企则在资源整合和规模化扩张上有经验。当这两种优势能够通过股权结构和治理机制有效地结合起来时，企业就能迸发出强大的生命力。

我印象特别深的是，我们曾参与过一个国有资产管理公司的改革，他们引入了几家专业的投资机构作为股东。最初，大家对很多业务的判断都不一样，会议室里经常是“争论不休”。但有趣的是，正是这种“争论”，逼着大家把自己的观点和理由说得更清楚，数据支撑也更扎实。经过一段时间，大家发现，当把各自的专业优势结合起来，对项目的风险评估和投资决策反而比以前更全面、更审慎。这就是股权“活”了，能够激发不同主体之间的碰撞和协同。

“科技赋能”与“人才激励”，双管齐下

现在是数字经济时代，科技才是第一生产力。国企改革，如果忽略了科技赋能，那就相当于“闭门造车”。很多传统国企，虽然有技术积累，但往往在新技术、新模式的应用上显得滞后。这跟体制机制有关系，也跟人才队伍有关系。

我曾在一家大型制造业国企看到，他们的研发部门虽然也有不少工程师，但很多人的技术知识停留在过去的“工艺”层面，对于最新的数字化、智能化技术了解不多，更别说应用了。改革，就必须考虑如何让这些传统人才“升级”，同时也要引进真正懂新技术、能引领创新的“外脑”。

人才激励是关键。我知道，说起国企的激励问题，很多人会觉得“没法比”。但改革就是要解决这个问题。股权激励、期权激励、项目奖金、股权分红等等，这些都是可以探索的。重要的是，要建立一套与市场接轨、与企业效益挂钩的激励体系，让真正为企业创造价值的员工，能够获得相应的回报。我见过一些国企，通过设立“科技创新奖”，对突破性技术成果给予高额奖励，这在很大程度上激发了员工的创新热情。

“风险管控”与“合规经营”，不能丢了底线

在追求效率和活力的同时，国企的“风险管控”和“合规经营”是绝对不能丢的底线。这一点，恰恰是很多改革过程中容易被忽略的。国企肩负着国家资产保值增值的责任，更要对社会负责。

我曾经接触过一个项目，某个国企下属公司为了快速扩张，在信息披露、财务报表等方面存在一些不规范的行为，甚至有规避监管的痕迹。虽然短期内看起来效益不错，但一旦被深挖，带来的问题会非常严重，不仅影响企业声誉，更可能触犯法律，最终对国家资产造成损失。改革的目的是让企业更健康、更长远地发展，而不是短期内的“虚假繁荣”。

所以，在改革过程中，必须建立健全内控体系，强化审计监督，确保所有经营活动都在法律法规允许的框架内进行。尤其是在股权结构多元化后，更要警惕潜在的关联交易风险、信息不对称风险等等。这需要企业建立起一套强有力的合规管理体系，并且让所有员工都认识到合规的重要性。

总结：改革是系统工程，改的是“魂”

总的来说，“国企改革改什么”这个问题，没有标准答案。但根据我的经验，关键是要抓住“人”和“机制”这两个核心。股权结构的变化只是手段，最终要达到的是股权的“活力”和治理的“有效”。同时，要紧跟时代步伐，拥抱科技赋能，建立与市场相适应的人才激励机制，并且时刻牢记风险管控和合规经营。改革是一个复杂的系统工程，改的是企业的“魂”，是让国企能够真正适应市场、参与竞争，并且能够承担起更大的社会责任。